上海华联超市物流
——超市物流的典范案例，如何做到从成本中心--》利润中心，从配送中心--》供应链中心的转变。

2007年5月，华联物流公司与海鼎携手，采用海鼎HDWMS系统对物流中心进行信息化改革。在双方共同努力下，同年8月系统顺利上线。新系统实施后，项目组与物流管理人员一起跟踪分析业务流程中的节点，发现瓶颈，进行梳理，半年后，物流中心作业人员总体下降33.125%，KPI指标大为改观：

管理和业务流程都有了全面的提升，效率大幅提升。完成了华联物流中心顺利从成本中心转为利润中心，从配送中心转为供应链中心，如今的华联物流已成为行业人员争相参观学习的对象。

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对于上海可的物流中心，如何做到？

库存周转：7天--》5天；
分拣速度：90秒/门店--》40秒/门店；
配货时间，24小时--》12小时；
人力成本：拣货人员由40人--》20人。
　　日本的物流中心因量大，通常以高度自动化加上系统化来完成；台湾因为量少而采用系统化加上半自动化作业。中国呢？中国特色的"可的"采用以信息化为核心，利用人工来作业，并辅以少量的自动化设备。在上海可的物流中心，虽不见先进的高端设备，以IT为核心来管理和驾驭物流，同样取得了比同业更具优势的作业绩效。
　　如今，便利店竞争已由店前、店内竞争发展到店后竞争，后台系统怎么样决定了前台、店内能做什么。竞争比拼的是店后的物流配送体系的支持。如何建设现代物流中心？ ABC分拣、先进先出、小量多批次配货等管理方法的实现，以及与电子标签、RF技术的接合运用，信息技术将起到至关重要的作用。更重要的是，如何将这些信息技术布局进现有的业务和管理中，长远规划、分步实施、循序渐进达到目标。

在这个案例（点击详细）中，海鼎与可的共同创造了一个具有中国特色的物流典范。