问：请您谈谈竞争趋势及对你的变化
邱：竞争使可的更象便利店。

问：你认为的中国零售业的竞争优势
丁：商业与文化的距离最近，这个过程我们要付出沉重的代价。当前我国的有些领先企业，有点成绩自以为是、傲慢和迟钝，不加分析地崇洋媚外，沉重的观念负担、人员和历史包袱，今天的领先者未必是永远的领先者，而一些区域性企业，从贫瘠的土地和最困难中走出来，他们找到了适合本土的规律、适合真正市场模式的规律，面对现实，一步步地积累与积淀，会慢慢地长大。未来会出现在今天还不耀眼的小星星中。

问：谈企业的"竞争力"是什么，企业的"核心竞争力"又是什么？
韩：比较竞争优势，指一段时间内的优势，如规模、资金，外部表现，别人看得到，可模仿易于模仿；核心竞争优势是指内部的，文化、管理、人员、运作能力，随着时间、产品、甚至品牌变化能够持续，不可模仿。也就是外部VS内部，短暂VS长期，有形VS无形的关系。

问：关于IT投入少，多少是科学的？
邱：IT一定要投的，但要适时，在投资方面，我不主张硬件上比美。
韩：IT是业务的支持，当业务设计好时，IT能支持就可以了；当流程、管理向前走时，IT再向前走；关键在于流程、业务的设计。同时，合适也具有时间段，变就好，关键在于变。管理无完美，调整和变化最为重要，企业注意自己的流程，不断变化，就能成长，随着变化而变化。

问：面对这么多客户东变一下，西变一下，你作为IT企业怎么办？
丁：随变而变是必要的。这是与一个企业的战略有关，把客户当作项目，收完钱做完拉倒，客户没有未来，我们也没有未来。我们是将这个领域的特点进行抽象，和建立案例。今年更是有目标地建立若干案例。一方面，客户如可的有问题没能解决，我去找到原因并实现；另一方面，我们通过自己不断地学习、从外面学习，加入思考和前瞻性地研究，告诉客户你今天要做什么了，明天可能需要做什么，双方一讨论共识，我去实现，以拖动他的进步。我们每天都有人对每家用户的情况（包括管理、人员、技术、应用等）进行研究和钻研，将获得的内容进行抽象，做成样板又面对别的客户，将各家好的东西进行融合、总结、抽象再用之用每家。由此，我的东西得到了重用，因此而获得相应的费用，来支撑我的员工，同时，才能要求我的员工这样去做。这样，就形成了一个良性的不断上升的正向过程。

问：前面两位嘉宾分别谈了竞争力和核心竞争力，现在请丁老师谈谈海鼎的优势，或与众不同？
丁：竞争这么激烈，我们要学外面，而不是简单重用。张瑞敏说，你把贝克汉姆请到中国来，中国的足球就上去了吗？用西洋药、50岁的成人药方来对付中国10年的企业可能不合适，中国企业可能更需要中药。根据外部环境，一步步迭代和积累。企业的核心竞争力，表现形式上有三点，学习的速度、执行的能力、积累的效果。
中国跟国外管理不一样，在这个历史时期，中国是"皇帝"文化，我认为以上表现形式都归结为"皇帝"的内心世界，"皇帝"的内心世界的原本将是竞争的源本，这种内心世界的本质，将寻找与合作伙伴的关系，与员工的关系，与客户的关系，以及一种规律，以获得他所认为的最大利益。

问：竞争力中的要素之三--团队、人才观
丁：中国人赶时髦要付出代价（盲目地高价挖人才）。何为人才？要我们去认真思考，不是功课会多少，能干多少活；到一定地步时，相同的共同价值，是关键。学习借鉴，融合成为自己的东西，而后还是积累、积淀。
邱：合适最好。关键什么才是合适的。施展才干的机会和氛围，放手让他们去做。……一把手怎么看人才，如何用人才？由于我们的国有体制，我们的人员代价不高，而大家觉得在这里做有未来，在领先的公司里做一番事业，这一辈子值！
韩：人才--》蠢才--》奴才。原有的网，同流合污。关键在于企业内部的系统，执行体系、知识体系、传递体系，将不是人才变人才。企业不要过多强调如何引入人才，什么是人才，而要将注意力放在企业的内部流程、体系的建设，利于人才的环境建设。