上半场：西方管理与本土文化
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朱　舫：大家听了前面的演讲，一个共同的感觉是什么呢？悲壮之音？慷慨之情？刚才我问了几个听众，"你们对今天的演讲有什么感觉？"有的就说今天讲的是本土化。有的说无主题。今天的座位也排成圆形，有利于我们互动对话，你们在实践中遇到的问题也可以主动提问。我们讨论第一道题：西方管理与本土文化。请韩老师先来。
韩永生：西方管理是比较规范化的管理，我就讲一个"流程"与"制度"。什么叫"制度"，超过那个度就要制。所以，企业里面不能做的事情，我就要通过这个事情把它建立成制度。什么叫"流程"，咱们做得好的事情。所以，企业里面把做得好的事情变成"流程"，把做错的事情变成"制度"。
周　勇：制度就是把人当成坏人，流程就是把人当成傻瓜。
韩永生：在建立制度的时候，就要把人当成坏人，这样坏人想做坏事都做不成，制度就有效了。流程是要让优秀的人来做流程，按照流程去做，这样我们的效率就高。

朱　舫：现在请邱总从企业管理的角度，谈谈您同意这个观点吗？
邱源昶：刚才三位嘉宾讲了"西方管理和本土的文化结合"的问题，也就是对中国的连锁企业来说怎么结合，怎么做强和做实的问题。从我关注中国连锁企业十几年的发展过程来看，我们在做大的魄力和行为上很厉害，在做强的能耐和能力上还远远不够。我感觉，在我们过去引进他们的模式业态以后，更重要的是要研究怎么把它做强，或者说把每个门店、每一块业务、每一个服务做好。通过数据看得出，外资企业目前的上升速度比我们内资企业要来得快。就拿我们上海来说，上海的连锁企业的单店效益水平也在下降，而且我们很多连锁企业的土地都是租赁的。现在每一个平方的租赁费用每年基本上都在10%到15%，甚至还在以50%的速度上升，我们的劳动力也在按照现在国家强制的最低劳动工资水平上升。这里面的基数成本很大，你不做强都不行。从我们可的案例来说，就我自己的体会也是这样。今年我们在上海市区做了一个调整门店的变化，可能调整到70家门店，销售却比去年同期还增加了7%。那么也就是说，如果说一家门店平均每月三万块费用的话，70家门店就是210万，一年就是2500万左右，也就是说我不开新门店，而是把每个门店的销售业绩提升，这样不仅加强了销售能力，同时还增加了2500万的效益。所以我认为，今天我们要努力做强。
但是我认为，我们现在中国人普遍没有这种心态。我们的爆发力很强，但持久力却很差；我们可以把很艰难的事情做好，但是要每天把最简单的、重复很枯燥的事情做好却很难。从个角度来说，我们企业教育的时候要强调"扎扎实实、踏踏实实地做好每一件事情"，这是我的想法。
韩永生：刚才邱总说得很好。什么叫专业呢？每天干一件事情就叫专业，每天把那些事情做好就叫专业。什么叫"战略"？关键就是研究那个"略"字，"略"是怎么写的呢？是一个田字加一个各。毛主席说打土豪分田地，打土豪叫战、分田地叫略。所以现在做企业的所谓都是做战略。我从中国文化的角度看那个"略"，"田"也不是全是你家的田，要给客户一块田，同时股东要有田，员工要有田，社会收租子，所以这个"田"的分配就成为了战略管理的核心，只要把田抓好了，那剩下"战"就没有问题了。

嘉　宾：我是来自浙江的一个小企业，我从事了近九年的一个农村超市连锁的经营。自从一年多前跟海鼎合作，以前七年内不超过20家门店，现在在整个现代管理的软件体系支撑下半年内增加了10几家的门店。这个过程中有一些管理困惑想请教几位老师。在企业发展过程当中有两点，第一个是品牌的战略如何提升，另外一个就是内在结合自己企业文化的一个管理体系。在渗透过程中，发现品牌的战略很容易低落，在过程中，如何去扩大和提升这一点呢？
邱源昶：品牌战略很难说一年通过一个行为马上就能实现的，你要有你的目标，这是蛮难的，做得不好就白扔了，看到人家有先进的东西就想去学，不要简单模仿，不要说人家成功了一定在你身上就能成，所以我说品牌战略在这一块上要有一个坚定性，这是很重要的。第二个可能从我们领导者的角度要做执行。这和价值观、以及每个人内在的动力也有关系。很好的企业如果他成功的话，领导影响到下面的价值观是正面的；如果下面的正面效果很差的话，一般的企业就没有品牌，也不可能有品牌效益。
周　勇：我建议，当你没做到一个国际大公司的时候，我不建议你去做品牌效应。我曾经接到过一个客户，他是做汤圆的，去年投了八百多万，结果汤圆才卖了六百多万。比如说我们公司，我总觉得我们并没有在做品牌战略，但有些事情做好了就能达到品牌作用。第一考虑顾客的需求怎样，它是变的。但是有四条是不变的，一是要便宜，二是要方便，三是要有选择性，再加上需要有一个比较好的环境。那内部怎样控制呢？我有一条建议，你有时候不得不杀人，不杀人的企业是长不大的，该杀人的时候还是要杀人。
黄国雄：我认为管理制度流程很重要。我提的概念就是制度应该是属于管理的，流程是个经营，要尊崇一定的规矩，要根据不同的业态，不同的企业来研究来确定自己。第二点，周老师提的问题劝你不要走品牌战略。每一个业态都有自身的卖点，要突出自己的卖点，不该做品牌的就不能去做品牌。怎么来突出我这个业态的卖点就是如何争取提高顾客的忠诚度的问题，也就是说寻找到自己存在的空间。我提出：百货卖金，超市卖银，专门店卖品牌，专业店卖品种，便利店卖时间，购物中心卖生活方式，各有各的特色和存在空间。所有的企业所有的业态就形成了互补关系。
朱　舫：不过现在，可能业态之间的差别相对还比较好做，但是同业态差别可能更困难。
黄国雄：同一个业态我们不同地区可以考虑不同的产品结构。我们同业态开在不同地区不同地段，针对的不同消费者应该有自己的特色，应该来考虑怎么来适应这个区域消费者的需求。
朱　舫：我们还回到东西方融合的问题。
丁玉章：东西方管理，首先要讲战争的战场在哪里？我们的焦点是战场在中国，所以要在中国的角度上去看。外国人拿着它的东西，进入我们中国以后，将会陷入我们中国的文化泥潭。我们作为本土企业要切忌一点，人们往往没有看清楚自己是什么，仅仅把西方尽可能地抄袭过来。所以，我们现在的很多区域企业非常紧张、非常忧虑，我到底走到哪里去，走下去行不行。我认为，你不要一味地去学习西方的东西而忽略掉你的东西，你把西方优秀的东西学来，尽可能地发挥我们本土的特点。当他进入你的地盘时，在这一点上就永远不如你。也就是说在本土上要用我们的规则来打仗。我们以全球非常经典的戴尔分销为例，它的直销模式是把直接的生产通过网络连到终端用户，省去了中间分销的成本，理论上非常好。联想差一点走进误区，一旦转型，联想就完蛋了。为什么？你一旦转型成为直销，所有的中间分销商同时逃，一旦逃了之后，你在本土的直销体系却还没建立，你肯定就完蛋了。走到今天突然发现，在国内直销必须学分销，为什么？在国内，联想的价格虽高一点，都有大量每一个区域的分销商、卖场为之护佑，各自得其地盘，这么多力量为他努力并达成一种平衡，到现在为止这个是绝对科学的。因此，如果我们一味追求国外，那你就死定了。我今天的主题是我们的区域战略是绝对正确的。

朱　舫：丁老师在发动人民战争，汪洋大海，在做战前总动员。同样，由我们美宜家的张国衡总经理谈谈西方管理什么是好吸收的，什么是不好吸收的。
张国衡：东莞是一个二级城市，但是97年沃尔玛就到了东莞，接下来，麦德龙、大润发、好又多等，所有这样的国外品牌或者是香港品牌都即将或已经进入这样一个市场。面对这种情况，好多本土企业倒下了，但是也有一些在不断地坚持下来，并不断发展。这个说明了一个什么问题呢？其实每一个市场都有每一个市场的特点，为什么有的会倒下有的却可以坚持，反而发展得更加好。我认为这里面说明了区域的市场有它的特点，它能坚持下来肯定有它的道理。比如东莞有一个做大卖场的，虽然它面对那么多外资的激烈竞争，但是它现在不但坚持下来，而且上升的势头非常大。我认为它做得好，主要有几点：一是定位得好。它知道自己最开始的时候最弱的地方是生鲜，但是他经过一段时间的学习跨越过去了，同时他也知道他自己的优势是对中低层消费者的了解很清晰，他就针对这样一个市场来发展。第二是认清市场，你的环境是怎么样。第三是认清消费者，你要做谁的生意。我觉得还是应该要首先认清自己，自己的实力在哪里、长处在哪里。
朱　舫：你作为一个业内的行家，又在东莞那么近距离地观察沃尔玛那些外资，观察了这么多年，你能说说他们的弱点是什么吗？
张国衡：其实今天丁老师的报告已经分析得非常清晰了。一个有他们文化的特征，他们对本地市场消费者的理解，还有他们一直坚持的一些原则，当然这些原则是否适合中国，个人有个人的看法。
丁玉章：上次我文章里面稍微提了一下我去韩国跟新世界谈到为什么沃尔玛会离开。他们是从表面上来说是沃尔玛离本土消费者需求的距离比较大，当然我们报纸上也有很多文章讲韩国政府的保护，及韩国的民族情绪比较强。但实际上，如果沃尔玛进入韩国以后充分相信韩国人，或许它就做成了。往往任何外资进入中国并想真正立住，关键是要在文化上突破，他能否真正从内心上信任你，这是最大障碍。这个东西是跨越不了，我认为这个是文化的问题。不管你的技术再高明，你的资金再强大，进入中国市场，在五千年的文化面前苍白无力。

嘉　宾：我想问，这样的话怎么解释肯德基在中国操作得这么成功？是不是肯德基以后还是会让我们中国式的快餐有希望打败。
丁玉章：肯德基给我们这样一个启示：实际上它是一种文化的侵略。肯德基跟我们大卖场不一样，我们做大卖场的有同质，但是它没有同质。为什么？我们原来早饭习惯稀饭、豆酱、油条，即便让我这个年龄的人让吃牛奶我还是不习惯，偶尔吃可以，但还是更喜欢吃榨菜稀饭。这个文化是根深蒂固的。当有新的东西出来的时候，它用它来形成新的文化，这种渗透是很可怕的。因此，说我们今天的创新力在哪里，我认为这不是仅仅打价格战，人们需要的是那种感动，需要的是心理和文化其他方面的满足。我们有没有开发这种东西，我认为这是一个问题。城市化建设让我们的弄堂口不能摆早餐摊，我们的早餐习惯被破坏了，我们早期的文化被破坏掉了，但又没有替代品，所以我不得不去买牛奶面包。但是我们现在的新一代吸收了这个，这种文化影响了下一代。文化的影响将是永远的，这一点非常可怕，它是另一种文化现象。我们做商业不能够按以往的商业方式来做，社会变化的新需求是什么？精神需求是什么？文化需求是什么？如何让消费者产生一种感动，这就要靠我们的创新。
韩永生：中国有两个文化，一个是农耕地文化一个是游牧文化。这两大文化不断地冲击不断地融合、不断地发展。只要谁进入中国，谁就完蛋了，侵略我们越多，我们的土地就越大。清朝不就是吗？那么多的土地现在都是中国的，因为中国文化的根基十分地强大。中国的文化是追求"和"，谁来打中国到最后都打没掉，反而变成中国的，它有极大的文化根基的。另外我要说，我们的注意力不应该集中在竞争对手上，我们管不住人家。现在关键的是盯住客户，关注客户的需求，关注客户的抱怨，只要把这些做好了品牌就起来了。

朱　舫：这个话说起来易，关注客户需求，做起来难。
邱源昶：所谓的品牌并不是做广告。首先，提出品牌战略的基本动力在哪里？最起码有两点：第一是企业自己的追求。如果企业追求短期的，你不会做品牌的；你要企业追求长期的，那就必然要做品牌。第二、品牌往往是相对于竞争来说的。如果这个地方只有你一个店，怎么样都是你老大，不需要做的。品牌是我们在人们心中所拥有的对你的认可度。也就是说，当两个便利店或两个超市在一起时，消费者走向哪个方向，消费者是用脚投票的。所以我感觉，不管什么企业要做好，尤其在今天这样一个竞争环境下，就必须要品牌作为战略思想。
韩永生：其实做品牌就是做人，人好，人家就跟你做朋友，做出你人的特点来，那一类人就跟你做朋友了。

嘉　宾：在思想的东西或者是东西方文化区别上，存在一个制度与流程的问题。我觉得中国向来都是制订制度非常厉害，但缺少流程，也就最近几年政府才提出来一个程序法。那么制度与程序之间的关系我觉得是这样的：有了制度，如果没有一个人去把握这个制度的话，你这个制度是形同虚设的；而流程就是为这个把握的人制定一个结点，告诉你在哪一个结点上把握住。这是美国人想出来的。我们中国的思想和思想家是一样的，没有流程，没有形成一个系统，但是美国人把这个东西，把我们的管理理念或者制度形成一个系统的东西。
嘉　宾：我是上海可的的，我来谈谈我们工作当中对制度和流程上的一些感慨。从制度的角度来讲，东西方文化是有差别的，从执行角度来讲，西方文化的执行讲究一个标准，讲究制度执行事例的举证。但从我们中国文化和我们自己的体会来讲，在制度的执行过程中，你很难举证，也很难对有些问题说出一个对错，边界模糊。我是搞物流的，在制度没办法处理的情况下我要用变通的办法来处理。制度执行过程当中涉及到道德约束和经济约束。道德约束因为我们企业的员工98%是农民工，本身的流动性很强，表扬他没用的，批评处分无所谓，大不了卷铺盖走人。所以道德约束对我们的农民工是没用的。而经济约束手段是受两个方面制约的，一个是企业本身盈利，如果你这个企业本身也是亏损的，那经济制约束也是没用的，只有当你企业的效益比较好的时候，他们才会尊重这个岗位。如果他违反这个制度的话，那么他付出的成本远远大于他的所得。所以像我们这种中国企业，虽然有的时候操作上不一定很规范，如果你今天打官司，我肯定输给你，但是我却可以拖你两年。我们对农民工或者素质很差但流动性很强的员工，就是采取这种方法来管理。
其次，对于流程，我们认为是聪明人设计，让一些傻瓜来操作的。流程设计的最终结果就是把我们的傻瓜都变成专家。我们的物流也有一套系统，但让一个傻瓜来操作久了，最后傻瓜就变成了一个专家，因为他每天都做这几个动作，那么做这几个动作他可能是做得最好的。中国人的本质是偷懒，能偷懒就偷懒，能偷工减料就偷工减料，所以一定要通过有效的手段让他不能偷懒。所谓有效手段我们认为有两个方面：第一个是经理支持；第二个是监控手段。但是不能用人来监控，因为人监控的话做了三个月、五个月，关系就变了。我们认为这个监控手段是信息系统，只有用信息系统，你的每一个点都有标准的，每一个点都是有纪录和可追溯的。如果信息系统做到这样一个水平的话，那每一个员工就没法偷懒了。所以我们的体会是：流程把一个傻瓜变成一个专家。
周　勇：我有一个想法，大家不要绝对相信流程和制度，一个企业绝对不是靠制度与流程的取胜的。一定要看我们这个企业发展到什么规模，然后再来决定做什么制度和流程，这一点是非常非常重要的。很多企业之所以死掉，就是因此盲目地崇拜标准化、流程化、制度化。
邱源昶：我的体会是建立制度是为了从无到有，就是原来是很少的几个小店要整合起来，那必须要有制度。建立流程是为了从小到大。但是你到500家就解决不了，实际上就要靠系统在起作用。还有一个是"文化建设"，就是说你制度再好，系统再好，最后还是要靠文化去影响这些系统和制度的完善和执行的。文化解决企业从大到强的问题。因为企业做大了以后，面临的是领导的权力、CEO的权力下移的过程，在下移的过程当中你实际上是在放权。在这个过程当中很多的执行和对系统的执行和理解完全是靠你的下属，那你靠什么去影响他，就要靠文化了。所以我理解周总说的，系统和流程不是简单说要或不要，而是你不断地修正它，不断地去提升它对于企业管理的作用。

下半场：本土企业的精神、战略与对策
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朱　舫：现在我们直接转下到下半场。先从老板说起，在座的这几个都是老板。老板怎么说呢？今天丁老师一直在讲领袖特质，我们来谈谈领袖特质对企业的影响。
韩永生：什么叫"领袖"，一个领子加一个袖子才构成领袖。古代做衣服的时候，领子和袖子是最难做的，如果你能把领子跟袖子都做好了，那你就能领导别人做了，这是它的来历。

朱　舫：什么样的老板做什么样的企业。作为一个企业领袖，应该具备什么样的特质才是大家比较满意的。
张国衡：作为一个企业的负责人，他肯定会对这个企业带来很大的影响，作为领导人，他自己就要更多的修炼，更多的付出，更大的一点贡献，使得这样的一个企业能够在他的风格里面有一个好的表现。
韩永生：领导跟管理有一个差异。一般把管理称之为带领你的团队去完成团队的目标，而领导是带领你的团队去完成团队的目标，并且实现团队员工的目标，这就是领导。所以，领导他要完成双重的任务，既把公司的目标完成，又把员工的目标完成。
邱源昶：我的体会，现阶段，领导一个是引导和组织的问题。如果我们今天的领导能把未来三年以后可能发生的一些状况，判断并讲得很清楚，并引导大家从这方面去做，我认为他是个很好的领导。今天的状况你找出来了，难点在于你要考虑你三年以后的生存空间在哪里，我认为这个对于领导是很重要的。就我判断，有些企业倒下实际上并不是今天倒下，而是他三年以前就没想清楚今天做什么，所以今天最终倒下了。除了引导外，还有一个组织。这个组织要解决的问题难度更大，因为大多数人对未来并不完全理解或想清楚，本身也没有考虑三年以后是不是这样做，或者说三年里面还有很多不断的变数，在这种情况下，作为领导既要把今天的事情做好，同时又要为三年以后可能发生的状况做准备，我认为这是很重要的。

朱　舫：你们各自说一说你们觉得你们自己的风格给自己的雇员带来什么？影响是什么？
丁玉章：流程、管理很重要，但不是充分条件，没有它也不行。咱们去看特质是什么，特质是会变的，特质在不同的环境中会变的。假设它是规律重要的，大家都在做企业，你也是老板，你要注意哪个是很重要的，大家一起来思考。
如果我是员工，第一，觉得你行就跟你，这个行，是看感受力，并不是看他的专业水平；第二个跟你有未来吗？可能你这个产业不一定能做大，但我觉得你行我就跟你。第三，你这个人是不是往自己身上抠的？如果是，我跟你是没戏的，供应商跟你也没戏。所以人们在判断你的时候，无形中已经把这些东西带进来了。换个角度，你有没有这个东西？
所以张家界的老总是一个女同志，她哭的时候我就觉得她不行了，有种崩溃的感觉，我觉得她相信我我很欣慰。人们在社会上那么远的请我，我马上就过去了。对她来讲我这后半辈子也可以过日子了，但她要寻找答案。我可能没有那么多东西，但我觉得第一，我这个人生过程中，以前因为文化大革命没有办法让我去实现我认为自己有的聪明才智，那今天如果行的话，我要实现我的价值。第二，跟着我的人起码我让他们去做社会的事情，我让你们的日子好过一点，你们也好好去做这对社会有贡献。有很多老板是过程中的阶段性的机遇。
所以在人上我总结了几种人，像张总，张总上面是叶总，是中国第一个超市美佳起来的，美宜佳做得很好。当他这个企业出现一个问题的时候，他把它的办公室主任（今天的张总）安排去做，我认为这个非常伟大。办公室主任平常的操作老总是看得到的，老总为什么安排这个办公室主任，因为办公室主任一定是有品位的。微细的东西在里面，如果用金钱来讲的话，这么多今天一毛钱他知道谁该分多少分得比较清楚的，我认为这是一点。然后他会很用心地去为人民服务，并不是说他原来的水平多高，我认为他很执著，并在经济分配和做法中能够做好。至于老板的表现形式是凶也好霸道也好，这些背后的本质是关键。你的本质是什么样？

朱　舫：丁老师给我们描绘了最佳雇主的形象。我们现在接下去谈企业的对策。在座的企业类型差别不是太大，对今后企业发展的策略有什么看法。丁老师也在他的文章中也讲了很多关于区域化的发展应专注于区域化。
丁玉章：文章的最后我讲共享一个产业格局。共享一个格局，在这个格局中你要怎么样，这点我是从张总那儿触动而感悟出来的。我认为有两点：一点就是客户价值；一点是共享一个格局。不是打死别人，而是自己努力拥有着前面的定位。如果把他打死了，那你就完蛋了，让后者不断地冲击你，这是一个对策。

朱　舫：请张总接着丁总的描述谈谈你那个策略吧？
张国衡：可能是我自己的一个性格的影响吧，我感觉，在市场里面，大家都可以活的话，最好大家一起活，当然我希望我自己活得好一点。
邱源昶：我感觉到有一点，在做大的基础上我们要做强，而且做强上要多花点功夫这样可以保证我们做大的成本。还有一个我的体会是我们要学外国的东西，但是一定要形成自己的认识和方案，这是非常重要的。今天中国开放以后外资进入这是一种必然，我们不是要排斥它，而是把好的东西学过来变成自己的东西，形成自己的能战胜它的武器和能力。比如说你们明天要去看的可的供应链管理中心，是丁老师和我们一同做的。我个人用了五年的时间，去观察和了解日本、香港、台湾、新加坡等这些便利店的发展的做法；我们做方案的时候，听了日本的方案、台湾方案，结合我们到外面看，看好以后形成自己的方案，所以有些人问我这个方案是谁做的，我说没有谁做的，是我们一起做的，是我们这个团队一起做的，是结合中国的国情来做的。那今天我们的效果怎么样呢？在一万平方里面，可的常温物流这一块全部都解决掉了。上次有一个台湾的物流专家看了，第二天上课他说，我昨天在可的物流中心里走了一圈、听了一下，到目前为止，还没找出它还有什么问题。我感觉到我成功了，而且我的投资成本很低。我们当时在试运营的时候，我们的信息化程度在国内是最高的，机械化程度可以晚一点。所以今天我们这个系统里面，除了RFID功能没有用进去以外，其他的都用了，而且我没找IBM，我们找丁老师，丁老师两三年以前也没有做过物流，这就是中国化。他现在有能力把WMS物流系统和电子标签等所有东西整合起来，把美国的技术、日本的技术全部整合起来。通过整合以后效果怎么样呢？我们改造方案只花了一千万不到，现在却能做到每天三万箱出货，同样要做到三万箱在日本，投资了五个亿。因此，我们要有对策，一定要把外面的东西引进来研究我需要什么，它对我有什么帮助，我能做什么。
第二个体会，我们区域化的对策问题，我认为很重要。我曾经听过一个专家说法，什么叫战略，就是你坚决不做什么，这就是你的战略。只有认清什么东西不做，那我才能够集中精力去做那些我该认定的事。对于我们今天的中国企业来说，我们并不具备走向全国的能力，可以这么说，没有一个企业有这个能力。我们根本人才储备是不够的，我们对当地文化的研究和当地经济的要求不了解，中国地方那么大，所以我认为在这样的情况下，中国企业要做强要有一个区域化的问题，而且区域化一定不要跨度太大，逐步逐步扩大你的半径，这样把你的管理和配送系统逐步逐步地扩展，可能要好。这是我和大家共享的两个经验。

周　勇：讲自己企业。我们有一个基本的原则，就一句话就是"深挖洞，广积粮"这么一个对策。怎样来实现这个对策呢？第一条就是我们要把利润分为三个利润，第一个利润就是今天的利润；第二个是明天的利润；第三个后天的利润。这个业务的架构非常清晰，这个是第一条。在这个非常清晰的业务架构的前提条件下，第二个就是我觉得非常重要的也是所有的企业都要关注的，就是怎样控制成本。中国企业的一个特质就是能很好控制成本，我觉得这个就是一个非常大的优势。第三条是一定要把个人的经验上升为集体的经验，在这个过程当中，首先是制度，其次是流程，然后把自己的流程固化到系统当中。我们觉得这个三条是非常重要的，业务的架构、控制成本，然后到系统的管理。
韩永生：我们的对策是什么呢？就把价格战改为价值战，我们要去选择价值而不要去以价格来衡量。第二个，凭什么联想收购了IBM，并能战胜戴尔，我想大家心目中包括媒体心目中都是问号。戴尔做的是零库存，真的是零库存，你怎么去跟他竞争。竞争的游戏规则和我们的规则是什么？改变游戏规则。关键是你怎么让客户去按改变后游戏规则来玩。最近在做什么呢？我们就寻找客户的抱怨。应用创造价值，让客户不去选择原来的游戏规则而选择价值。所以我认为现在的对策是改变客户的视角改变游戏规则，从价格转移到价值上来。

朱　舫：台下的听众自己看看在发展战略上或者对策上有一些什么疑问或者有什么案例可以分享。
嘉　宾：刚才前面大家讲到一个领导和领袖，这一点我觉得有自己的一点见解。我认为什么样的领导什么样的领袖带什么样的团队，一个很活跃的老板下面的队伍也是很活跃的。作为一个领袖或者作为一个老板，老板有老板的愿景，企业有企业的愿景，如何挖掘员工团队的愿景跟你企业发展的愿景接轨呢？往往有很多企业老板认为我这样的发展方向是我想要的，其实根本不是下面这些人想要的。我有一次问一个员工你赚钱的目的是什么？我想他应该会回答改善生活吧。结果他就两个字："吃饭"。为什么？他是云南过来的，从来吃都没好好吃过，何谈改善生活。同样我们企业要制订目标的时候也要考虑，是不是员工他们想要的目标，这样领导可能就需要去挖掘不同层次的员工，不同层次的管理层的需求。他们在不同的层次，可能愿景是不一样的，我们如果让他们的愿景能够达到一个共鸣，我想这个可能就是领导的一个价值。这个是我的一个感受。

朱　舫：谢谢。今天的这个论坛也有一个特点，就是选择题，没有一个标准答案，所以大家听完以后今天晚上还可以好好思量思量，彼此商讨商讨，然后选择你们自己最需要的答案。谢谢大家的全程投入和参与。