主持人：第一个话题沿着刚才张总讲的便利店创新。业务、管理与IT紧密结合，也就是实践和业务管理如何沉淀到IT里的问题，张总您这里面有个什么体会。
张国衡：当只有10个店、100个店的时候，只要自己苦一点、累一点大概还能管理。当规模大了、消费者需求多了，门店的类型多了以后，还是仅仅靠人来管，难度就非常大了。所以我们必须要建构一个系统来实现，比如说刚才说的管理的话题，商品目录、陈列的标准管理，商品的引进、商品的淘汰管理等等。如果没有系统的辅助，是做不到的。如果系统能实现商品的分类，每一个类别有一个标准，根据这种分类，门店的人可以通过系统了解该怎么做。有了系统我们检查起来也比较方便。目前我的感觉是，我们的管理思想方法跟IT已经有了有机的结合。

主持人：那您碰到最困难的一件事情是什么？
张国衡：最初我们门店的商品目录是按照门店类型来分的，但是这样做不专业、不全面。然后调整到以品类为中心，再根据门店类型进行分类，确定商品结构、商品目录。在品类管理上，以前我们希望每个商品的陈列都有一个标准，而且明确到商品。但是做下来发现，希望是非常好的，但我们的一个特点是货架里的商品有不同，商品本身大小也有不同，如果要更标准，一定要定一个陈列管理的标准，比如说按照类别品类品牌，先什么品牌，后什么品牌，然后再什么品牌，做一个类型性的原则陈列下去，比如说货架有些是三层的，有些是七层的，有些是两组货架的，都定这样一个原则给他们，需要他们怎么做，这也是符合他们实际情况的做法。

主持人：同样是便利门店督导管理模式，美宜佳走的是相对集中的模式，可的就不是这样。请冯牧给大家说说可的在便利的督导层管理模式上的特色？
冯　牧：我从企业管理者对企业的观察角度来看我们企业的做法。用邱总的话来说这是一道槛，是国有企业都面临的问题，一收就死、一放就乱。严格意义上讲，我们在刚才张总讲的几个方面也做了很多尝试，对零售业的研究也没完全走出路来，但是有几点我们是比较坚持的：第一点，经营权一定要留给门店。一两百家门店，我统一来做，问题会比较大。有总部，有大区，有督导，有门店，但是总的来讲权力应该是逐渐放下的，是放到城好，放到县好，还是放到乡好，放到生产队好，这个不清楚。我们现在有些东西直接下放到门店去，但现在看效果不如预计的好。我们反思可能门店受到很多局限，这在很多连锁便利企业都存在。这个完全靠系统，在原则下如何提高员工的积极性。第二点，我们经营当中的很多东西都是直接下放到门店去了，而在系统里面督导和地区管理可能就有一点浮。现在门店覆盖十八个城市，但中间这块到底怎么整顿，企业内部也没有一个定论。如果中间督导层能够很好达成的话，总体可能就有所改观。现在感觉虽然命令下去了，但人的行为结果还是很难控制的。所以管理一个企业需要很多手段并用。
主持人：督导层最重要的作用就是上传下达，这个层面的人是跟随企业规模的扩大同比例增加还是减少？这个成本如何考虑和控制？比如你今天一百个店，督导层有几个人，到了一千个店还是同比例增加可行吗？我们有没有便利店的朋友，来自告奋勇讲一讲。
来　宾：我们的督导层是每十个店一个人，现在同比例增加。从2004年开始，每多一个店增加一个新督导，坚持这样走。到今年，共开了55家店。但现在发现新督导的素质差了，不像以前老督导，干了三、五年有经验。现在新督导上来后，没有经过专业培训就上岗，很多操作数据拿上来后下面没法执行。怎么样提高督导的素质，将是我们以后发展的一个核心问题。我们这个企业发展了十年，但店开得比较慢，每年年底都要关掉一批门店。所以想请问张总一个问题，美宜佳从04年到06年开了共五百多家店，是如何开的？通过什么加盟策略能够发展得这么快。谢谢。
张国衡：刚才他的一个做法非常好，对于经营不好的门店敢去关店。美宜佳也有一些开的不成功的店，对这样的店我们有我们的做法。首先找出究竟是什么原因导致店开得不好，根据不同情况采取不同措施。比如说场地有问题，我们就要想办法搬迁。比如说确实是经营水平问题，我们考虑是否可以派职业的店长去帮助；比如说合作意识的问题。我们的整个指导也向他们倾斜。比如说到了冬天经营就会受到很大影响，我也没什么好办法，但是我从内心去关注他们。我们最近有一个做法就是对经营比较困难的门店施行人盯人，就是总部想办法不断地沟通，首先解决好心态问题，然后对困难门店、问题门店提供帮助，帮助他们度过经营困难。便利店是否可以开加盟店，确实跟一个企业的发展策略有关系，更重要的是你能不能为他们挣钱，是否让他们有盈利空间，这是非常重要的。说比较容易，做是要想很多的办法。

主持人：刚才讲到便利店如何开得快、开得稳，这里面因素很多，督导人员的方法是加人、提高优化还是改善方法，有许多。张总刚才讲了一个关健词"从内心去关注"，一是真的从内心去用心，二要想办法，比如，用IT系统去优化督导层的职能，分离事务型职能和增值性职能，方法很多，要靠大家在各自的经营管理当中找寻适合你的方法。
嘉　宾：今天参加这个会对我们启发很多，刚才听了张总讲连锁企业在运营过程中督导作用的发挥。我个人认为，作为一个连锁企业，没有有效的督导就没有真正意义上的连锁，但是怎么做到这一点确实是仁者见仁智者见智的。美特好集团旗下的早早便利店，在这几年的发展过程中特别关注督导的作用。督导的选聘过程中我们非常强调综合素质和实际操作能力的培养，只有经过三年时间的、必须在门店做过店长的、有从业经历的、实际操作能力非常强的、出类拔萃的，我们才会选定到督导岗位上。督导岗位最基本的素质除了实际操作能力外，我们更看中沟通能力。督导是总部和门店的桥梁纽带，要能将总部的思想全面、准确、及时地传递给门店，沟通能力很重要。在这个过程中，大多数部门都要进行相关的业务培训，这也是很关键的，是保证总部和门店的政策不走样的基础。
但是我们早早便利和其他便利店有个不同的地方，也是我们的特色。早早便利在2002年7月成立，2003年1月6日开第一家店，一个月当中开了四家店，发展速度相对比较稳健，不好的门店我们就关掉。在发展过程中我们抓住了吃早餐的地方少了这个契机，在店里引入了早餐做成复合式的餐饮店。根据商务不同进行了一个合理的划分，有些店占到90%，有些店只占10%，综合下来，餐饮和包装商品比例达到1：1。餐饮这几年综合毛利水平相对于包装这块有很大的提升，这也就是说我们能够做出来。刚才张总讲到首先你要能给加盟商赚钱这样一个基础，这也是我们在做的。我特别感兴趣的是这几年美宜佳迅速发展中，直营店和加盟店的比例关系。从我的经验来讲，一个连锁企业品牌要扩大规模，加盟是最快的途径，但是要保证巩固，直营店要占到一定的比例。美宜佳的加盟店占到90%，请问直营店和加盟店的盈利能力是怎么样的？直营店的示范效力要想走得稳健，是怎么做的？怎么使90%的加盟商能够认同这个品牌？
张国衡：加盟是把双刃剑，做得好，经验可以分享，可以迅速扩展，做得不好则会很容易伤到自己。所以我现在就感觉到非常危机。说到秘诀倒是没有，还是心态，有什么就解决什么，多安慰他们，从上到下都灌输一个思想"长期为门店服务，为门店争取利益"。我们从一开始就在灌输这个理念，虽然做得并不是很好，但是还是要不断地去灌输这种思想、这种心态，然后在自己的工作上能有所体现。虽然这样说，但我们也经常被加盟店给蒙骗，但有一点我是比较相信的，只要你真真正正地为他们着想，真诚地为他们的利益去想办法，很多人都会体会的到，就算有一些加盟店体会不到，我们做得问心无愧就好。

主持人：刚才早早说了两招，一个是提高人员素质，一个是把便利店和早餐相结合开辟一个新天地。张总的回答可能有很多招，各有各的招，归结到一点还是张总的一句话：你要全心全意为他们服务，不是只去说，而是要从行动上实现。这就要在解决问题的过程中，把这些问题进行抽象归类分析，有的用管理手段有的用IT技术手段，灵活运用，只要灵就行。
嘉　宾：我想把我们公司最近一年的一些变化，也是一点小小的进步带来的思考跟大家分享。原先我们的管理体系是一切以业务为出发点，一切都围绕业务优先，现在我们是以财务优先。这个变化使得我们更侧重于规划，我觉得规划是一个企业能够持续发展的非常重要的战略问题。关于规划的重要性，举个例子，今年我们做了物流的尝试，但不理想。我一直在反思，其实是缺少一个长期规划造成了目前碰到的管理及技术问题。前期一到两年的积累，已经做了一些准备工作，我们可以碰到一些问题发现问题，做一些事情改善它，但实际以前的操作惯性、思维惯性马上会产生一个症状，觉得今后我要发展存在瓶颈的话我会及时地去了解规范前期准备的东西，这样的话，到真正项目的时候起码成功的概率会比现在高。另外一点给我感觉最深的就是开店的规范性，我们今年开了几家店，个人感觉开店质量已经有了大的突破，和外资有接近的感觉了。这里面跟规划也有关系，我们原先在发展过程中开店，都会围绕着业务上能不能做或者业务上有没有困难，比如说企业发展缺钱，没有机会，没有门店，而这些都是借口。而现在我们以财务指标，就必须要做。有些东西业务这样做非常灵活，然按财务的角度长期的来看，这个做下去最终肯定行不通的，有的灵活不一定是件好事。实施财务优先前，我们两三个月开一家店，开完以后还要歇一歇。现在我们一个月开一家店，而且非常顺畅，实际上它在开一家新店的时候，已经做好了两个月的前期工作，包括员工培训等，同时我们的培训方式和体系也发生相当大的变化，其效果也开始逐步的展现了。所以我觉得这一切都是和规划有很大的关系。

主持人：我们便利店说到超市，超市是大有大的做法，小有小的活法。浙江供销的叶总讲的"小超市大连锁"是大家耳熟能详的一句话了，请浙江供销的杨总跟大家分享一下供销这方面的体悟吧。
杨保和：我们浙江供销在04年的时候就我们启动了万村千乡工程。到今天为止我们已经全部覆盖绍兴所有的乡村，也就是说我们绍兴所有的村都有我们浙江供销的加盟店。这是一个基本情况。
第二点，初期推动，应该说也是很困难的。我们在发展农村店的过程中，也遇到了很大的阻力，有很多的经营业主不愿意加入到我们的连锁体系当中来，所以那时也动用了一些政府的力量，县政协政府召开动员大会，贯彻落实这项工程。04年8月份的时候，我们在绍兴搞了两个试点推动工作，并出台了一些奖励措施，比如10月1日前签订加盟协议签的，我们以政府的名义奖励两千块钱。所以初期推动，应该说也是很困难的。但是后来情况就大不一样了。为什么呢？首先，我们始终贯彻我们的主导思想：让我们的业主如何在原有的基础上，能够得到更多、更大的发展。说得简单一点就是使原有的经营业主能赚更多的钱，这是我们的指导思想。所以为了落实这个指导思想，我们也做了很大的付出。当时我们提出了八个免费，比如免费提供门店装修、布置，商品零毛利配送，免费送货到门，免费给他们培训等等。在这样的情况下，我们经营业主在原有的基础上，销售额和效益都有了很大的提升。根据我们的调查和统计，这些农村加盟业主，销售最少的也在原有的基础上增加三倍多，最多比原来增加了十多倍，也因此大大地调动了他们的积极性。
第三点，我们目前做的很多是付出，包括我们现在给加盟业主零毛利配送,我们现阶段还是处于亏损状态。有很多的企业都提出，你们为什么要做这个事。
我们是出于这样考虑的。首先，现在经常说的一句话,得网络者得天下，所以我们就如何发展这个问题,我们认为要扩大我们自己的网络。但如果要发展农村的直营店，对我们自己来说很难，一个是经营成本还有人力资源管理等等。所以我们就想，能不能通过加盟这种形式来发展我们这些网络，这是其一。第二点，我们来说我们的直营店。我们自己的直营店发展总的效率应该说每年的增长都不错，也就是说现在我们的付出还是有这个能力的。第三点，先把我们的网络架构搭建起来，后面再来慢慢理顺，应该说这个市场还是有潜力的。第四点，现在城市的市场竞争越来越激烈了，也就是说在城市发展自己的直营店已经很困难了，所以我们现在往农村去发展，从农村建立我们自己的网络体系，这也是我们国内企业发展一个总的大方向。所以，供销就在这方面经过两年的努力，也在我们浙江万村千乡工程也做出了一点成绩。
主持人：谢谢杨总。在这个过程当中，IT系统对于这个有些政府色彩的超市体系能够起到什么作用，供销下面有什么这方面的计划和操作吗？
杨保和：说实话，现在所有的农村店当中没有一家是上系统的，但是现在不上不等于我们以后不上。关于IT系统，刚开始这个工程的时候，我们就有这方面的思索。我们搞过市场调查，现在农村的这些夫妻老婆店，依据他们的素质和经营状况，如果要他们马上上系统，一步到位地搞这些投入的话，他们肯定接受不了。所以，刚开始，我们在这方面没有要求，但是我们有规划。我们这次来也打算关于系统这一块，跟海鼎探讨是否能在便利系统中加强合作。可以说，发展万村千乡工程，连锁网络发展的信息系统建设是必然的，只不过对我们来说，这一步暂不作为第一要素考虑而已。但要有规划，就是一步一步地让他们适应和接受我们这个理念。

主持人：在座中有作为内蒙古商业一面旗帜的海拉尔，请他们跟大家分享一下他们在经营和管理中的一些创新和体会。
嘉　宾：我们公司业态较多，既有超市、便利店、百货，又有酒店、家电。我们跟海鼎合作后，通过沟通交流，对于我们企业的发展、整体的建设形成了很多共识，从而做了一个整体规划。在我们做这项工作的同时，我们感觉到，这几年技术的背后，海鼎公司的一些人文文化和海鼎公司的一些理念对我们的帮助很大，给我们带来更多的是企业内部的一种改造，包括我们对业务流程、对岗位职责、对人员考核等各方面制度的完善。这些都是在我们和海鼎公司合作的这段期间，通过系统的改造一并完成这些工作，这也算是一种改革吧！当然，作为一个区域性的商业企业，借助信息技术把自身做强做精细，可能需要完成的工作还很多。
主持人：非常谢谢。因为时间的关系，大伙儿还有什么问题可以下来单独交流。谢谢大家，本场的论坛到此结束！