朱　舫：大家好！今天的论坛我们来的都是新朋老友。我们从哪儿开始呢？是叫"内核至胜未来"，我是搞文字的，刚开始我觉得这个"至"是不是错别字啊，因为平常大家都是用制作的制，或者是致敬的致，为什么用这个至呢？这里面一定有说辞的，所以请丁老师先解读一下。

丁玉章：这个看上去是一个错别字，这个错别字我们有了斟酌，这个在我们的红本子上面有解读的。如果是用导致的致的，这个结果往往是导致不好的结果，而这个结果是有到达、过程的感觉，而内核可能到达胜利最后是好的结果，也未必。为什么呢？因为内核我前面已经讲了，一个必要条件，比如说我们经营管理文化的必要条件，必要条件未必有结果，他必须要有内核，就是充分条件加必要条件，是必然的结果，也就是说你书读得好不一定有好未来；但是你要有好未来，必须有基本的知识，所以这个是一个过程。再仔细看看，这个是正解而那个是误解。

朱　舫：这是有海鼎特色的"至胜未来"。那么我们在未来靠什么来赢得胜利呢？这个是最通俗的解读。说到未来，那么我们要对自己的现状有一个比较清醒的认识，就像毛泽东经常说的，"我们的形式和任务"。那么请IBM的林经理谈一谈。

林志昌：我们IBM做了一些分析，首先在我们看来，在中国零售市场的大环境下，还是非常激烈的一个环境，很多时候还是打价格战，这个不是一个很好的情况。另外一个是跑马圈地，在相同的地段开店，我们发现如果这个企业没有抓准核心，缺乏核心竞争能力的时候，不断开店往往是开一个亏一个，这个情况也是一种不好的现象。今后，我觉得，在中国的零售行业，最重要还是抓准自己的定位，怎么样定位这个是非常关键的，包括区域定位、市场定位，业态的定位都是非常关键的；还有一个非常关键的是信息化。

另一方面，国外的零售上不断加入中国的市场，有不同的手段，有不断开店，也有收购、合并来加入中国的。在国外有巨大的基金支持，背后也有很多的经验，对中国的零售商来说，是一个很大的压力，在这种情况下，怎么样生存呢？我觉得信息化是非常关键的。比如说海鼎这么好的企业，在行业里面是领导，提供我们业内的好的软件，这个是非常关键的一点。

朱　舫：接下来,请我们的顾老师来谈一谈，在我们今年全面开放一年，您看看中国的零售业面临怎么样的竞争态势，或者有什么变化，以及未来的趋势是怎么样的呢？

顾国建：大家好，首先我不是预言家。而且大家会发现，我从去年以来，以后非常少的做预言了，也不大说话，因为感觉到在这种市场竞争激烈的条件下，作为零售业的学者来说，也应该沉下心来深入看一下东西。但是我可以和大家交流一下我的心得。

关于趋势，我从上海来看全国，我感觉到有代表性的，比如说现在零售商的趋势当中，大卖场的发展，我们认为，目前在中国零售业当中，是国际零售业发展为主流。今天在上海有112家大卖场，到年底达到是132家，而上海的最大容量是180-200家，也就是说在上海大卖场的竞争激烈，作为一个特大型城市来说，可能是全世界之最了。

那么大家想一下，为什么这个业态在中国会得到这么大的发展呢？有两点是关键，一个是中国连锁业起步的时候都是做小超市的，严格意义上不是SUPERMARKET，而是MINIMARKET，按照日本人的说法就是不经营生、鲜的小超市。还有一个是百货店，当欧美企业进入这个业态的时候，有两种作用，一种是由于品类和价格比百货店更多，就把传统百货店压下去了；另外一个小超市是没有生鲜的，又不能一次性购物，所以又把小超市压下去了。所以在中国来看，世界各大企业集团都在发展这个业态，这个趋势越来越明显了。昨天浙江金华的胡总告诉我说，现在沃尔玛已经在金华开超市了，金华只是一个地级市啊，应该说这个消费量不是很大，沃尔玛现在也要进入了。还有一个是大卖场的趋势，可以通过全国性的发展来供应链的，也就是说这个业态有一个向上走的功能。

第三个是最关键的，国际企业在中国发展，如果按照这个业态去发展，可以用两个杀手锏，一个是什么杀手锏呢？这些店，在今天所有的外资企业在中国都没有赢利。为什么呢？第一他可以通过国际资本市场来支撑他的发展，只要有现金流量，而且这个现金流量是正的，那么国际资本就可以进来。第二点是他们都有国际采购中心，他们把中国的东西采购了以后，拿到国外去买，这个赚钱很多的，可以通过国外来弥补中国市场的亏损。所以这个对中国未来零售业有很大的影响，因为传统的百货店被压下去了，小超市也被打压了。所以中国的企业也必须要做大，比如说现在的联华，包括物美，都要做大，如果他们不做大，那么中国人就没有实力和业态去和外国人竞争了，这个是非常明显的。

中国企业的问题是什么呢？他的资金实力要支撑跨区域的发展比较难。还有一个是他是不是可以在短期内赢得一个地理的优势呢？我们认为不具备。中国的每个企业都是以区域发展为主的，一旦跨区域以后，这个地理优势就丧失了，因为当地政府不支持外国企业的。所以我们认为中国的企业有比较大的劣势。

第二个是我们的中小超市要看到我们未来的路在哪里？我们在实力、资金上面不能和外资抗衡的时候，我们要用上面的方法来做。现在有很多的企业都是以某个地区为中心，搞根据地的建设，然后边缘化，这个方法我认为成本是非常贵的。我们在大、中小城市可以这样做，但是不要单业态。为什么呢？因为中国企业没有国际市场来支撑他在国内的竞争，没有这个先决的条件。今天在座的中小企业多，超市和便利店的企业多，所以我们的定位应该是这样的。

还有一个经验，是我们感觉到从今年开始，像上海的很多企业已经开始意识到，唯一可以和大卖场竞争的就是我们的超市，或者我的小型店铺，如果我有生鲜功能的话，可能和大卖场共同抗衡。我今天给大家一个例子，到去年为止，大卖场已经在上海占了绝对的主导地位，我们的大卖场是200亿左右，百货店只有150亿左右，便利店只有80亿元左右，这个区别是非常大。所以我们今年的超市店都下定决心要做生鲜，下定决心把MINISHOP改成SUPERMARKET。

朱　舫：才听了韩老师讲课，我发现今年韩老师讲课有一个变化，这个风格更带诗意了，他现在用文学的语言来阐述这个企业的竞争也好、业态也好，今后我要加强学习了。下面请韩老师给我们谈一谈，你可能更加容易看到专卖店的情况，你觉得这一年开放以后，您所感受到的变化和冲击是怎么样的。

韩永生：我们雅戈尔也开了四、五百家的自营专卖店，所以这个专卖店的主题表达是很重要的，我说是"天地人和"，咱们不怕外国的。因为我们有几千年的农业文化的，我们的工业文化把人都放在钢筋、水泥里面了，而农业文化是一个回归，所以我们把这个文化放到专卖店里面，这个对我们来说是真正关注消费者，是提升他们的生活品位，而不是简单把衬衫卖给他，这个时候我们就有竞争了，所以我们正在重新塑造我们的品牌体系，我们现在已经开始做了，我今天是把这个概念提前发挥了一下。
……

丁玉章：我们今天的主题就是对于零售业的发展，这个是非常紧迫的，要学的东西很多，比如说如何经营，比如说我们的管理、我们的定位、我们的文化，人家发展了几十年了，我们用几年来追赶，我们不得不面对这个过程，我们要面临他。我觉得这个知识的过程并不重要，比如说我们大学生毕业了，我是不是一流的学生呢？往往一流的学生不一定有未来。对我们所有的企业来说，有的水平高一点，有的起步晚一点，这不重要，因为这个差异今天达不到，明天可以达到，明天达不到后天可以达到，而我们要帮助他们，这个是必要条件，而我们除了必要条件以外还有充分条件，往往我们很少关注充分条件。

我们来是研究我们怎么样做？比如说我们去年引进的7-11，我们仅仅是让大家去参考，未必要用，今年我们引进了韩国他们有他们的经验，也未必可以用，但是我们要知道他们是什么。最后我们引进7-11，我推荐给了邱总，他走过了28年的历史，对我们来说，我们哪怕从当中有一点收获我们都是有意义的。你的指令并不是所有的、全部的都可以到达下面的。为什么会有这个结果呢？因为你总部的反应是滞后的，而门店直接接触的是消费者，这个是直接面对的，如果我今天便利店少一个鸡蛋，那么我就拿一个鸡蛋，这个是最直接的。我们按照这个理论去操作，结果发现有问题。以前我们要求可的的每个门店有指标，每个月有指标，如果这个指标达不到，他就会说你的供应链不到，他说我是受配置约束的。但是如果你供应链都到了，他又无所适从了。我认为这个理论是对的，但是这个现状还达不到。我认为这个还需要五到十年。所以7-11的理论未必在现在可以用，但是现在理性看一下可的，我觉得这个还是在进步的。

如何去经营、用什么方式，需要学,要一步步来，而到今天为止，我们国内真正能行的，我感觉在一些土壤中，一些有力量的，能不能从计划经济当中全部剥离呢？我们可的就是计划经济的，他们是从最底层，做一些事情，这个成功了。但是这样的案例不多啊。我们可的是不是以前就很厉害呢？不是的，他也是在一步步学的，而他有一种内在的、背后的东西在支撑他们。从我们的民营企业来说，他有一种内在的东西，他一直都在学习，反而忘记了他背后的东西。而我今天的主题要提出来，必要条件一定要有，但是有必要条件未必成功。大家看看早期的一些知名零售企业，以前做得很大，但是现在也倒下去了，他是阶段性的成功，因为他不具备支撑他未来的内功。所以要引领我们这个企业成功不仅仅是韩国的经验，我在这里要提出企业要做大，背后的东西是永远的东西。企业的学问不够，可以不断地学，我们走在后面的企业会死吗？不一定的，他可以不断学习的。比如说我们的学生有一些是非常优秀的学生，没有戏，他和企业之间是简单的交易。比如说今天担100斤的肉，就可以拿到多少钱，明天担150斤的肉，就可以赚更多的钱。一个人的层次可能不是很高，但是和企业一起进步、一起积累，这个对我们企业的放大效应是非常大。所以对学问和能力问题，我们一直在讨论，我们的学问和能力一直在不断提升，那么提升以外的东西是不是对我们的企业有帮助呢？所以希望专家讨论这个问题。

韩永生：我觉得丁老师得很对的，真的是内核至胜未来。我觉得这个是很重要的，老话说企业的使命是虚的，事实上这个是实的。如果企业的使命没有一个使命感，没有为消费者创造新消费的使命感，只是简单地赚钱，这个企业一定是没有未来的，比如说今天挖一口井，遇到石头就不挖了，再挖一口井还是这个样子，他十年挖十口井，但是一口井也没有挖成，而其他的企业面对困难不放弃，以后挖下去，最后就有水出来了。所以我们要真正把消费者放到心目当中，然后为提供他们的价值，这个好像是虚的，但是本质是实的，我觉得这个才是内核。然后我们要把我们的员工放到第一位，因为消费者是通过员工去服务的。如果每个员工一个月只有500块钱，他自己都活不下去，又怎么会对顾客好呢？所以要让我们的员工有责任感，有自我价值的实现，让消费者赞美他们，让我们也去赞美他们，让员工满意，我觉得这个才是企业的内核。经营什么都不重要的。如果这个核不在，那么神不在了，一切皆空了。

邱源昶：我的看法和他们专家不一样，说到这个题目，我想到了一句话"我们不能决定人家怎么做，但是我可以决定我如何做"。这个就是你自己的内核问题。我觉得这个很重要的。因为现在市场的环境那么复杂，纷争那么厉害，特别是在上海这个地方，我觉得是很幸运的，但是也是很残酷的，在几年的时间里面，那么多的资本全部涌入上海，比如说通过收购、兼并等等，很多的。在几年里面，这么多的业态全部进来，在全世界来说，上海是最特别的，你去看东京、巴黎、纽约等等，都不如上海的，在这几年里面涌入这么多的业态、又全，这个是很少的。那么怎么样决定未来，还在于你今天是怎么样做的。这个是我的第一个观点。

第二个作为企业来说，很重要的你必须要经常考虑你的未来在哪里？我的观点是你今天的输并不是今天的输，事实上三年以前就已经输了，只是今天表现出来而已。你三年之前没有把握住战略，那么你今天就输了。

第三个就是你的执行力，怎么样去做、怎么样达到你的目标，这里面就是执行力，执行力的背后就是文化，我很赞成韩老师说的，你要关注员工。最后执行力的体现在员工的每一次销售行为上，最后都是体现在文化和系统的管理，文化和系统结果才有执行力，这个是我的体会。

丁玉章：文化是急不来的，我最近了解到，以前毛泽东语录叫背，背不出来、背错就糟糕了，现在我们的一些企业也是叫员工去背企业文化，然后考试，考试不合格要扣工资、奖金什么的，这个有什么意义呢？企业文化是靠着人们不断地进行传播而形成的。所以我今天要传达的是这个东西。比如说我上一次去科龙，科龙和供应商之间的关系是非常不错的，当然也有供应商之间为了争取更多的空间，后来我也做一个发言，我说供应商和商家是鱼水关系，但是供应商之间不能一味地他给你更多的空间，而你供应商的产品一定要有自己的竞争力。这个是非常平等的，但是问题要讲清楚，这样供应商之间的关系是非常和谐的，我觉得这样的关系是很少有体现的。有一些企业做大了，供应商就成为了孙子，这个心态就不对了。如果把供应商作为孙子，也把员工当作孙子，这个成功也仅仅是阶段性的成功。

我今天是非常真诚的，是就是、不是就不是。也就是说市场经验的真正的规律要拿出来，今后投机的空间会越来越少的，这个就是我所说的企业文化背后的内核是可以举出很多的例子的，我想这个顾老师肯定有的。