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革命战争时期，广西人李宗仁、白崇禧组成的桂系军阀，骁勇擅战，令老蒋都头疼不已。发生在广西北部著名的湘江战役，是长征途中中央红军突围以来最壮烈、最关键的一仗，粉碎了蒋介石围歼红军于湘江以东的企图，成为中央红军生死存亡的背水一战。

广西历史人文中的艰苦卓绝和擅战基因，遗传到今天的地区零售赛场中。先有2008年第一家Today便利店在南宁开出，艰难几年后转至武汉华中战场，今有钱大妈、苏宁小店、百果园、美宜佳、永辉、盒马，偏居一隅的广西也逃不开硝烟弥漫。

踱在南宁街头，走进一家“美加美生活”店，一进门好像是水果店，再往里面走成了便利店，再往后面走变成了菜店，俨然一个“百果园+美宜佳+钱大妈”的复合体。就是这样一个130平的店，曾做到18.6万日销额，另一家190平的店做出31万日销额。

这个品牌的创始人叫刘功锋。

美加美门店场景

一、做用户喜欢的社区店

典型的南方人，身形不魁梧，黝黑偏瘦，炯炯有神的眼底透着一种安之若素。

刘功锋说：我们定位就做社区店，围绕着居家过日子的一日三餐和日常消费。我们曾以为，人们的消费没有达到可以分层，其实错了。有钱人很难花得出钱买到他想要的产品和服务，因为产品受制于供给侧不足，服务受制于环境中的互相不信任。

“舒服”的产品和服务——

如何找到他想要的产品？让这个产品恰如其分。同时，提供让他舒服的服务。服务过度让人恐惧，服务不好会骂人。这个舒服是人与人之间慢慢磨合出来的。

在这个逻辑下，正好碰上生鲜，是我在那个时候正好能做的，且做起来让浪费者舒服的一个商品的需求。比如，榴莲，如今做到了南宁人买榴莲只到美加美；以预付卡形式卖的土鸡土鸭，很受欢迎却货源不足，因为生产效率低挣不到钱，愿意饲养的人少；泰国茉莉香米非常正宗地道，原产地6.5进来，加1元运费和通常利润，卖9.8元，而京东天猫5元左右，看上去名字一样，货肯定不一样，于是一棍子打死……

为了提高家禽类的新鲜，我引入了鲜度工程。通常的链路是家禽从昨天下午下单宰杀到今天下午送到，鲜度会降7-8成。你们做前置仓，我就做前置工厂，一个工厂俩夫妇帮我宰杀鸡和水产，送到附近20个店，承担了工厂+配送的双重职能，可以做到下单杀个鸡，1小时收到，鲜度极大提高。所以，我们的预付卡家禽类很受欢迎。

在这种思维和想法下，就这样朝着这个方向去找，一个一个地去尝试。不是说用户想要我就去做，要看企业不同阶段、不同的资金实力，能够干什么，能够引入什么。生鲜是其中一个我有能力去做的。找10个产品最多成功1-2个，也交了不少学费。

一家店在你这里了，围绕孩子老人延伸出来家庭生活类项目，比如家政、旅游等。泰国游这个产品2998元，可以得到10%的佣金，通过我们门店和社群去推，几个群凑在一起很容易坐满一架飞机。这些服务带来的利润支持了店面。未来三年，我们期望服务类收入占到30%甚至更高。

“舒服”的供应商关系——

我问，您既然伸到商品源头了，可以往大里做？

刘功锋不以为然：大家都这么想，里面有两个条件：一是你实力有多大，能够做到to F，二是用户跟你的粘性有多强，你的品牌影响力有多大？否则很遥远。我就这么点能量，做什么自有品牌，自不量力。我避免让这个词占我的脑子耗费太多精力。

我能做到的是与某个供应商长期合作和多捆绑。比如，一个水豆腐供应商，传统工艺的一个小作坊，他们的豆腐确实好吃，有别于普通菜市和超市里的，真是家乡的味道儿时的味道。我说，你生产的好，我愿意跟你合作、支持你。你打你的品牌“老家味”，我帮你把这个东西卖多，你来匹配我的销量。我不反对他卖给别家，只要不卖给恶意竞争的对手，大家遵守市场行情就行，否则对三方都是伤害。而现状是他的产量连我这里都跟不上。我一定不谋求去控制他。

类似还有台湾红薯叶，品质相当好，农家肥养出来的。一天2000斤，你就按我的需求来进行匹配，上下20%的浮动量。他集合了10对夫妇以家庭作坊式的合作形式来完成。我要求你的农家肥用料要超过60%，我给你的价格也比别人高相应的比例。你跟着我干，一年10来万是可以保证的。

[生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓“玄德”。——老子说，生长万物而不占有，抚育万物而不自恃，长养万物而不主宰，就叫“玄德”。]

我们对每一个产品都愿意这么去找供应商，10个里有1-2个愿意跟你这么干，这样一点点积累下来，漫长的过程磨合出真正的志同道合。生鲜的蔬菜中叶菜类10个单品，经过5-10年，一定都能积累出来，跟生产者达成足够的默契。水果的走法也一样，如今我们的水果跟百果园有得一比。

“匹配的步调”——就是我企业发展多大规模，服务了多少客户，能满足多少需求，来反推上游的生产，上游的生产又反过来要求我企业有多少资金可以支持，支持到什么程度，来谋求双方最大利益。当我们达到200家甚至2000家，这个匹配的数字就非常恐怖了。也还是不能叫自有品牌，至多叫共创品牌吧。

刘总发言

二、做员工自己的社区店

如果你爱，就去做便利店，它是资本追逐的全新风口；如果你恨，就去做便利店，因为除了人所周知的低毛利，还有看不见的低收入。在南宁，80%的便利店从业者的平均工资不到3000元。刘功锋朴素地希望，美加美员工收入能高于行业平均工资的2-3倍，两手空空加入美加美的人，也能够实现挣钱养家。

不需要挂在嘴边的高尚，他开始了不断的调整试错，在利益、人性与制度之间来回拿捏。8、90家直营店陆续开始转了，去年是员工不实际出钱的合伙分红制，今年正在尝试实际出钱的合伙分红。比如一家门店投资60万，总部投30%门店投70%。为了解决员工投资部分的30%首付，他用了两年跟当地银行谈成了，以三年低利率最高贷款额度50万元，来支持员工内部创业开店。

解决了钱的问题，能力怎么办？他说，我把大部分精力放在了员工和团队能力提升上，以前不懂没关系，我带给你丰富的产品，慢慢带到你去懂，教你学会怎么管店，怎么当店长，怎么跟用户互动。一切线上和团购活动都框在自己内部。当整个经营能力出来了，再把这个店分田到户，你跟我共同出钱开店。

我一开始就避谈加盟，对于我们这种生鲜为主的店，风险事情多，管理难度高。我一定要求强管控。我用了一个“合伙”来转换这个加盟概念。70%股份给了你店长，店里的管理从产品到营销到数据到会员，都是总部强管控，我们是合作。我也从不接受外面投资，因为门店挣的那一点点辛苦钱不能再作为投资回报分出去了，谁做谁投资谁收益，把投资回报锁定给做的人。门店利润越高分红比例越高，若门店每月能有1万利润，店长收入6.5千，员工4千；如果达到2万净利润，店长年均15万收入。我有50个店长参与这个活动计划，明年见分晓。

经历过底层的刘功锋心里清楚，中下层的未来出路是能有一家自己的店，员工达到当地中产收入，就可以在南宁过上好生活。

三、审时度势，顺势而为

我现实地问：您花了很多力气在打造团队能力上，这是漫长而不快的，如何对抗互联网巨头的降维打击、颠覆者的速度、和野蛮人的乱来……

他泰然地说，虽慢也只能这么干，规律就是这样，能力只能是这么一点点建设出来的。在自身成长速度与外界破坏速度之间，我只关心自身成长速度，自己成长的很好别人就破坏不了，否则就一定是你自己没成长好。生鲜区域化对任何一个大企业在当地短期都很难实现，盒马、钱大妈来了，就向他们学习，不用担心这些东西。不担心不等于不学习，拿来主义。你越去考量别人如何来颠覆你，就越大脑内存不足，反而干不好自己的事。我们强调的是“学习”。最好的防守就是最好的进攻。

美加美是社区型，居家消费占7成，我们跟TODAY和美宜佳是友商，客群不同、错位竞争。我们坚信，让这些居家用户省心、省时、省力、省钱，对你依赖至慢慢信任，你就会越来越好做。得益于海鼎的支持，让我这不懂互联网不懂线上的人，已经做了线上生意，从新疆棉被到五星级酒店毛巾三件套，我们门店从800个单品每年增加200个，给店面带来了利润。

关于未来扩张，刘总说，仍在南宁市内，暂时没有走出去的想法。南宁1500户的小区足够能开到500个店，我们力争达到三年内200店。南宁500万用户，如果我们能服务其中100或150万，就非常好了；如果再能服务到让他们尖叫，这个市场就大的不得了。

看不出太大的野心，更是一种“尽人事听天命”的顺其自然。

回顾历史，美加美正式始于2004年，15年来做对了一件事，1、挖掘并满足用户需求，满足消费者对美好生活的追求；2、不断往上提，提高大家的眼界和收入；3、为广大农村小生产户服务，让他们的产品通过我们直达浪费者。这是刘功锋对历史的自我总结。

展望未来，在宏观复杂和微观艰辛的普通认知下，他说：现在，是三十年来做实体店的最好时光。